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姓名:安能王拥军:新冠疫情下的快运企业,如何破局?

一场突如其来的新冠疫情,改变了我们所有人过新年的方式,还有所有企业2020年的运营方式、原有的计划。下面跟大家分享,新冠疫情对物流行业的影响。

一、新冠疫情对经济负面影响远超非典

我们首先来把新冠疫情跟2003年的非典疫情做简单对比,到底疫情对我们的影响有多大?大概从三个维度来看。

第一,传染人数。目前,新冠在国内的感染人数是7万多人(截至32日为80302人),将近10万的级别。而当年非典的疫情感染不到1万人,所以是10倍的差异。

第二,影响的区域。非典主要是在广东和北京地区,而现在的疫情蔓延到全国所有地区,从覆盖GDP的范围来看,约是非典的三倍。

第三,影响的程度。我专门看过2003年非典影响高铁乘客数量,最大的跌幅是同比下降了62%,而新冠疫情期间是同比下降82%。从影响程度来看,新冠也远远超过非典。

所以从整体来说,新冠疫情对今天的中国经济是前所未有的一次影响。很多人把它跟非典相比,以为跟非典一样过去了就没有影响了,我觉得被低估了。

新冠疫情对中国经济整体的影响远远超过非典。

大家最关心的是会影响多久?什么时候才能复工复产到正常状态?

我们看一下最新的情况,我用一个比喻,目前是挤牙膏式的复工复产,虽然政策推广很快,但截止到22日,所有城市的返程人数平均只有30%,也就是说大多数工人没有复产,复产还在缓慢地进行。

但我们看到有不同的梯度,比如东莞、深圳恢复得快一点,北京、上海慢一点;而制造业明显恢复得更快,服务业恢复得更慢。所以复产会有一个阶梯,现在国家的政策是先保出口,再保制造业,然后再保零售等服务产业。

现在国际上的新冠疫情又开始了,非典当年对中国经济的影响期差不多是半年,新冠疫情绝对会更长,最短6个月,有可能会影响12个月,所以会对企业的经营产生更长期影响。

最后,就算我们能够有限复工复产,但复工复产的方式产生了重大变化。我们不能像以前那样自由聚会、开会,被迫采用远程的方式,或者是非聚集的方式,必然影响生产效率和方式。

所以,复工复产是挤牙膏的方式,还需要更长的时间来慢慢恢复。

二、疫情是去产能外部加速力

今天中国的经济形势跟当年非典发生的时候也有很大的不同。

一方面是新冠疫情对经济的影响远远超过非典;另一方面,2003年的中国,经济高速增长,出口同比增长20%以上,而今天的中国经济相比当年增速放缓,我们还面临中美贸易战、制造业转型关口,种种因素叠加,新冠疫情造成的后果必定与非典不同。我觉得最大的差异是,非典疫情对中国来说,是高速增长过程中的一个暂停键,暂停后很快就恢复了。而今天的新冠疫情,是去产能过程中的外部加速力。原来需要几年时间去产能,新冠疫情的发生让整个周期加快。总需求下降,对经济的负面影响更大。

我们也听到很多乐观的心灵鸡汤,说新冠很快会过去,但我们必须坦诚,它带给经济、带给企业的负面影响巨大。

三、物流整体恢复或要等3月底

我们看一下疫情对物流行业的整体影响。

庆幸的是,在所有行业里,物流所受的影响不是最大的。物流跟生产相关,前段时间清华大学做了企业复工诉求的调研,结论是对物流的需求排在复工需求的第一位,77%的企业认为物流通道的恢复是复产第一紧要的,其他的比如融资政策支持只有30%40%的诉求率。

物流是制造业相关的刚需,所以国家有很多政策加快物流复苏,尽快恢复物流通道。

我们可以看到,恢复的进展有快有慢。小票的恢复更快,全国性的网络恢复更快。到217日,电商快递的恢复已达40%;到221号,网络型快运基本也恢复了40%,这两天恢复得更多了,可能到50%~60%。而那些大票的专项市场、整车市场,现在还远远没恢复到这样的程度。所以整个市场的恢复是分阶段的,小票和全国性网络恢复更快。

我预计可能要到3月底,物流行业的量才能恢复到平常峰值。

四、疫情之下物流行业三个趋势

对物流企业的老板来说,第一必须承认新冠疫情对所有企业是一个重大的坎,是靠心灵鸡汤迈不过去的坎。第二,新冠疫情对所有小型企业是更大的坎,因为去产能正在加速。第三,经营方式的重大转变。所有企业必须去适应转变——大量运用线上方式,依靠品牌和产品去获取客户。

总结起来,疫情之下的物流行业有三大第一。第一,剩者为王。

在疫情中,相对小型公司和专线来说,跟小票相关的、全国性网络受打击较小,所以,剩者的我们在竞争格局里反而有相对的利好。

第二,强者恒强。由于品牌影响力、客户知名度方面的差异,在重大事件冲击下,全国性网络平台公司、一线网络会跟二线网络进一步拉开差距。

第三,加盟利好。在货量下降时,企业有固定成本、人工、场地,还有大量的消耗。而加盟制企业所受到的冲击会远远小于直营制。比如,同样的全国性网络,加盟制网络的员工大概只有直营制的20~30%,而直营制在货量不足的时候,需要承担大量员工工资和固定成本的消耗。

所以在巨大的波动行情里,加盟制受影响反而较少。这也是对加盟制网络的利好。

五、物流企业两大核心竞争力

现在加盟网络的核心是,怎样获得更进一步的差异化?

疫情让行业的节奏受到严重波折,但最终大家要复工、复产,我们还要回到公司经营的本质:竞争实力到底来自于哪里?

在快运行业,我们始终坚持两个最重要的核心竞争力,一个是网络生态,一个是运营效率。

我们有不同公斤段的产品,从30公斤、70公斤,到500公斤、800公斤,再到1.5吨、3吨。最上面一层,是所有加盟网点组成的网络生态,你用什么样的经营机制?是不是有灵活定价?是不是有优势产品组合?是否有非常强的网点来获取市场?所以网络生态是否够优够强,是最核心的竞争要素。

第二个是运营效率。当你有这么多分拨,这么多网点,一天3万吨的货量,如何优化网络的路由、分拨、效率,让你获得整体成本的下降?以今天安能的货量规模,只要我们单公斤成本降一分钱,公司一年就会产生一个亿的利润。

我们的目标是每年多降低一分钱。我们的规模还在以每年30%的速度增长,所以经过35年的积累,如果每年都降低一分钱,可能就获得10个亿、20个亿的利润。所以运营效率也是一个最核心的要素。

如果把运营效率的提升和网点生态的繁荣结合起来——通过极致的运营效率优化降低成本,把成本的竞争优势反馈给加盟网点,获得市场的竞争优势,那么这就是整个加盟网络持续获得竞争优势的核心来源。

今天快运行业已经形成了一线网络的梯队,竞争也非常激烈,但行业门槛越来越高,能够进入的全国网络快运的竞争对手越来越少。如何优化运营效率,如何繁荣网络生态,是企业持续获得优势的最核心的要素。

六、安能追求长期的客户和市场价值

面对疫情,安能思考的最核心要素是什么?在我们的视角里,看重的是未来5年、10年客户和市场的价值,这远远大于对短期利润的追求。

所以,我们要思考的是,面对疫情,如何帮助网点降低成本、减少疫情带来的负担,如何做出更好的运营品质、客户价值,获得更大的市场份额,更好的口碑、更好的品牌。

我们已经决定牺牲今年的短期利润,用于扶持全网加盟伙伴,做经营、防疫情,做好客户维护,做运营效率的提升,做好品质保护,以带给网点更强有力的竞争优势,让他们在市场上获得更好口碑,为未来5年、10年的发展打下基础。

总结

在过去10年里,安能最核心的一个经营理念,是我们一直秉承着开放的企业文化价值观。我们将致力于跟所有安能的合伙人一起,打造中国最强大的快运零担网络,为中国物流创造一个崭新的、更有生命力的快运网络模式。

希望所有安能的合伙人和未来潜在的合伙人加入我们,大家一起奋斗。

(本文根据2月29日安能线上招商会现场讲话整理)

 

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