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姓名:棋盘马宏:“大平台小组织”助力柔性供应链

不要单单关注现金流,还要保持信息的畅通与物流的活性、供应链的柔性与组织的弹性。企业家们应具备大平台小组织理念,打破封闭系统,构建具有担当、互相信任的生命共同体。——马宏

我们这次疫情中物流领域出现许多问题和矛盾,一边是捐赠物资汹而来,一边是堵塞截流分发无序;一边是前线物资频频告急,一边是各自为战供需失衡;一边是信息滞后通路不畅,一边是传言营销铺天盖地;一边是需求端再三警示告急,一边是供给端无法及时响应;一边是生产端产能尚有富余,一边是采购端原料接济不上……

应急物流与柔性供应链两个话题被频频提及。我们习惯了“和平年代”相对平缓的连接方式,茫然无措“战争时期”快速急迫的变化节奏;产业链精细分工的时代,任何一个区域性的供应链“淤结”,甚至会造成某些行业某些领域的全球“停摆”——这个问题,已经是国家战略层面“世界经济争夺”的问题。

2020年214日,习近平主持召开中央全面深化改革委员会第12次会议,提出应对疫情“大考”的五大改革任务。强调要健全统一的应急物资保障体系,把应急物资保障作为国家应急管理体系建设的重要内容,按照集中管理,统一调拨,平时服务,灾时应急,采储结合、节约高效的原则,“做到关键时刻拿得出、调得快、用得上”。

柔性生产/生活还将继续,企业在不断进化中适者生存。在疫情中,我们看到许多商超门可罗雀甚至“铁将军把门”,但“叮咚买菜”等提供配送服务的自营生鲜平台却是应接不暇,根植在社区熟悉环境里的“康品汇”供不应求。许多餐饮门店闭门谢客似乎大限将至,但先行“菜品产品化”的中央加工厂、餐饮供应链企业忙得不亦乐乎;线下渠道受阻,线上流量暴增……

一、怎样应急,如何柔性

2003年的SARS,我们大都只看见一家叫做“淘宝”的公司逆势崛起,我们更需要看到一种“大平台+‘蚂蚁雄兵’小组织”的新型组织形态。

用户由大C变为有着不同即时性/碎片化/个性化需求的小C,他们有不同细分化的价值主张与多元化、碎片化的长尾需求。相对应,B端由大B变为无数以网店、社群、网红群体为代表的小B。针对不用用户群体需求,促使了小品牌的逆袭。

零售业的变革带来企业与客户交互界面发生变化。从单点销售到多点触达,从产品推销(品牌霸权)到需求拉动(消费者主权),从计划可控到及时响应,从单兵突进到抱团互能,从规模经济到范围经济。

具体来讲,移动互联网改变了产品与消费者的交互方式,传统商业模式和市场格局不断被解构与突破,新“物种”不断生成。由商超/卖场的传统产品推动方法不再奏效,基于消费端需求拉动的新零售革命拓宽了客户接触面,融入更多利益相关方,满足客户更广泛的需求。

二、上帝的礼物带来了什么?

作为上世纪的“礼物”,泰勒曾提出以提高劳动生产率为核心的科学管理(1911 年)。他把公同变成一台“精密的科学机器”,分割“知”与“行” ——绝大多数员工,甚至绝大多数管理者,不需要思考,不需要了解组织战略,只负责按部就班“把事情做对”;只有金字塔尖上一小部分灵魂人物,负责思考决定“做对的事情”。这种金字塔式的组织形态,确实带来一定的效率提升,但当遇到像新冠肺炎这种突发事件时,绝大部分员工、相当一部分管理者出现一问三不知的情况。

所以我提出价值链重构,不要浪费任何一场危机。今天企业的组织结构应该向更加适应未来的形态发展。原来我们强调追求效率,今天我们需要敏捷性。原来强调金字塔结构的管控,现在我们需要沟通。在产业端需要有平台出现,过去我们讲“单点长链”——一个关键环节作为“链主”,控制整个供应链。比如“跨境”领域,过去船公司作为“链主”,是供应链的关键环节。今天有更多送递手段,可实现多点触达,从而导致原来的单点长链,变为多点短链。

今天我们强调要建立赋能型的大中台,达成更低成本的运营。赋能产品服务的提供者,充实生态角色,构建创新物种自由茂密生长的土壤,成为生态系统赖以生存的基础地盘。数字化时代的特征,就是数字信息已经成为渗透和连接产业链各个环节的纽带,这为我们打破中心化信息垄断,进行价值链重构和创新带来可能。

参考SARS期间淘宝在消费端创造的大平台、小组织商业模式,在产业端也会出现类似的形态。一些物流企业,如德坤等,已经进行了相关创新,作为“蚂蚁雄兵”深入市场。但是,如何让“蚂蚁雄兵”灵活敏捷、富有弹性,如何让和并同类项的大中台智能协同,又如何让应急时刻“一盘散沙”的组织,变成摧枯拉朽的“沙尘暴”,是我们需要通过组织形态创新去实现的。只有大平台、小组织这种模式,才能带来真正的柔性供应链。

三、建立互能型共生组织

很多企业都在做整合,让“蚂蚁”变为“雄兵”。坦率来讲,许多整合仅仅是在做加法,简单地把几家公司,几条专线拼在一起而已。我们需要的不是加法,而是乘法。

从产业公共服务平台的视角来看,许多深入服务用户的如网红和微商等Sellb诞生了,他们自带流量并服务于流量,为消费者提供定制需求服务。后面有S做产品供给。物流领域,许多小三方作为serviceb,服务于客户端,对接源头资源。物流里面诸如仓储、运输、及时配送等许多细分领域,则由Support b来负责,为上层的小B、大C赋能,让他们更好地服务于客户。所有的小b,通过S大平台进行柔和,达到数据链接、服务穿透、网络协同目的。

本次疫情,作为“负熵”加入整个系统(根据热力学第二定律,熵是一种不稳定因素),使原本线性化的管理模式不再奏效。当今,频频出现的黑天鹅事件带来的不可预测性,让传统工业化强组织时代(KPI)转变到智能化强个体时代(赋能)。

四、跳出疫情看问题

我们过去一直忙于跑,这次能否放缓脚步,想想商业模式,想想疫情会带来什么根本改变?所谓“商业模式”,实际是企业与企业之间、企业各部门之间、乃至企业与客户之间、与渠道之间,存在的各种各样的交易关系和连结方式。

现有资源总是有限的,而人的欲望是无限的。商业模式是一个企业组织管理各种资源,满足消费者需求的系统。价值产出与资源投入的比例是我们不可忽视的重要指标。较高价值产出与较低资源投入是每个企业都追求的。我们可以通过增加利益相关方,满足客户更多更广泛的需求来提高价值产出,通过建立“大中台”,达成更高效更低成本运营,来减少资源投入。调整利益相关方及之间的关系,进行分子分母重构,是大势所趋。

不懂资本寸步难行,简单将资本理解为融资、投资是错误的。人赚钱了,叫人力资本;社会资源赚钱了,叫社会资本;商业模式的本质是利益相关者的交易结构,而资本恰恰是利益相关方的结构化设计。

从引进外部投资的股权融资,到实施内部合伙的股权激励;从联合区域资源的城市合伙人,到打通整个产业链的产业合伙人;乃至“消费者即生产者”的消费资本主义的“币权”;企业单体作战时代远去,共生组织整合时代汹涌而来。传统的封闭观念必须打破:从相互博弈(分割现有“蛋糕”)到改善关系(共同做大“蛋糕”),从热衷行业排位(封闭系统)到关注重构产业价值链(开放系统),我们应重新定义“资本”——资本是利益相关方的结构化设计。

五、说在最后

一场病毒让人们的认知发生彻底变化。最大的竞争力不是学历,也不是能力,而是免疫力!

我们不单单要关注现金流,还要保持信息的畅通与物流的活性、供应链的柔性与组织的弹性。企业家们应具备“大平台小组织”理念,打破不同层级、不同性质、不同行业等等各自占山为王的封闭系统,打造具有担当、互相信任的生命共同体。(本文整理自马宏在物流虹桥大讲堂的演讲)

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